28만원짜리 12만원에…교복 ‘공구’의 힘 [중앙일보]

말도 많고 탈도 많은 교복값 … 더 낮출 순 없을까

<그래픽을 누르시면 크게 보실 수 있습니다>

관련핫이슈

• 중앙경제 Case Study

새 학년을 맞으면서 교복값이 다시 도마에 오르고 있다. 공정거래위원회도 지난주 교복값 불만을 접수하는 신고처를 개설했다. 업체들이 담합하거나 학부모들의 교복 공동구매를 방해하는 것이 주요 신고 대상이다. 일단 올해 상황은 조금 개선된 것으로 보인다. 스마트·엘리트베이직·아이비클럽·스쿨룩스 등 4대 메이저 업체들이 가격을 10~20%쯤 내렸기 때문이다. 지난해 ‘자녀 교복이 부모님 양복보다 비싸다’는 여론의 집중 포화를 맞은 결과다. 하지만 마케팅 전문가들은 소비자들이 힘을 합치면 값을 더 낮출 수 있다고 말한다.
◇1000개 업체에 가격은 두 가지뿐?=전국엔 교복업체가 1000여 곳 있다. 4800여 개 중·고교의 교복을 만드는 회사들이다. 그중 4대 메이저가 전체 시장의 84%를 점유한다. 중소업체들이 얼마나 많은지, 또 얼마나 영세한지 짐작할 수 있다.
올해 4대 메이저 교복값은 한 벌(재킷·하의·셔츠·조끼)에 20만원 정도 한다. 지난해엔 24만원 안팎이었다. 중소업체들의 비(非)브랜드 제품은 지난해와 비슷한 16만원 선이다. 둘의 가격 차가 지난해 8만원에서 올해는 4만원으로 줄어든 것이다. 브랜드 교복들이 값을 인하하면서 이들에게로 쏠림 현상은 더 심해질 전망이다. 가격 차가 줄어들자 소비자들이 브랜드 교복을 더 찾고 있기 때문이다. 남과 비교되는 걸 의식하는 데다 광고에 큰 영향을 받는 학생들은 특히 브랜드 제품을 선호한다. 비브랜드 교복을 사려던 부모 입장에서는 지난해보다 지출이 더 늘어나게 생겼다.
공급자가 1000곳을 넘는데도 가격은 크게 두 가지로 대별되는 것에 대해 마케팅 전문가들은 시장구조에 문제가 있다고 입을 모은다. 메이저는 메이저끼리, 군소업체 역시 그들끼리 이심전심으로 비슷한 가격대를 정한다는 것이다. 하지만 이런 구조가 의외로 느슨하다고 이들은 지적한다. 학교나 학부모 차원에서 공동 구매로 대응하면 고리를 끊을 수 있다는 것이다. 공동으로 대량 구매하면 당연히 가격 협상에서 유리해진다. 이런 식으로 시중 가격보다 절반 이상 깎은 학교가 있다. 서울 S중학교는 학부모들이 나선 덕분에 28만원짜리를 12만원으로 낮췄다. 경남 창원시 K고 학생들은 22만원짜리를 10만원에 구입하기로 했다.
하지만 공동구매를 하는 학교는 교복을 입는 학교의 45%에 불과하다. 공동구매가 활성화되지 못하는 이유는 뭘까. 2월 초 학교 배정 발표 후 한 달도 안 되는 기간에 학부모들이 운영위원회를 꾸려 공동구매에 나서야 하는데 시간이 너무 촉박한 탓이다. 자녀가 입학도 하지 않은 상태에서 부모들이 모여 한 목소리를 내는 것이 현실적으로 어려운 것이다. 그래서 학년 초엔 동복 대신 사복을 입고 다니다 학부모들이 운영위원회를 구성한 뒤 하복부터 공동구매를 하자는 제안이 교육당국에 의해 받아들여졌다. 그 결과 올해부터는 학교장 재량으로 학년 초엔 사복을 입을 수 있게 됐다. 이럴 경우 동복 구매 수요가 줄어들어 가격 하락 요인이 생기는 데다 학부모들의 공동구매 활성화로 하복 가격도 낮출 수 있을 것으로 기대된다. 전년도 이월상품을 사는 것도 한 방법이다.
◇학생들에게 ‘합리적 소비’ 가르쳐야=공동구매를 통해 가격을 10만원 이상 내린 케이스는 그만큼 교복값에 거품이 있다는 증거라고 학부모들은 말한다. 중소 교복업체 모임인 한국교복협회는 지난해 교복값 불신을 씻기 위해 제조원가를 공개했다. 협회는 국내에서 생산되는 최고급 원단과 부자재를 사용했을 경우 한 벌 제작원가는 10만원이라고 밝혔다. 여기에 부가세와 마진을 붙인 적정 소비자가격은 16만8000원이라고 제시했다. 협회의 송영주 이사는 “대형 업체는 원단의 대량 구매가 가능해 중소업체보다 원가를 더 낮출 수 있다”고 주장했다.
문제는 대형 업체들이 광고비를 많이 쓴다는 점이다. 서울 신길동에서 교복업체를 운영하는 정광민 사장은 “인기 스타를 내세운 대형 교복업체들의 TV 광고와 팬 사인회, 판촉물 공세가 지나치다. 본사-총판-대리점으로 이어지는 복잡한 유통 과정도 값을 올리는 데 한몫한다”고 지적했다.
이에 대해 대형 업체들은 디자인과 원단 개발에 돈이 많이 들기 때문에 가격이 높다는 입장이다. 엘리트베이직 박지영 팀장은 “정욱준·노승은 등 유명 디자이너가 감수하고, 학생들의 왕성한 활동량을 견딜 수 있는 특수 원단을 사용하고 있다”고 말했다. 한지영 아이비클럽 팀장은 “디자인, 브랜드 파워, 애프터서비스, 백화점·할인점 등 편리한 구매처 등 비싼 만큼 가치가 있다”고 말했다. 소비자들이 비싼 제품을 구매할 때는 다 그만한 이유가 있다는 것이다.
하지만 교복은 일반 제품과는 달리 특수성이 있다. 친구들의 눈을 무척 의식하는 때라 ‘소신 구매’가 어렵다는 점이다. 메리제인 리디코트 주한 호주대사관 교육참사관은 “브랜드에 좌우될 게 아니라 값에 비해 질 좋은 제품을 선택하는 합리적 소비를 학생들에게 일깨워줄 필요가 있다”고 말했다.
박현영 기자
◇교복=1983년 폐지됐다가 90년대 초 자율화라는 이름으로 부활했다. 현재 전국 중·고교의 94%가 교복을 입는다. 교복에 관한 모든 결정은 학교 측에 맡겨져 있다. 학생들은 학교에서 정한 색깔과 디자인만 준수하면 된다. 따라서 어느 업체 제품을 구입하든 상관없다.

주재국 정상과 첫 만남에 긴장 … 알맹이 빼놓고 빈 봉투 전달도 [중앙일보]

예영준의 외교 이야기 ② 대사 신임장 제정

관련핫이슈

• 예영준의 외교 이야기

새로 해외에 부임한 대사가 가장 먼저 하는 일은 ‘신임장 제정(提呈)’이다. “지금부터 귀국에 보내는 ○○○대사의 말을 곧 나의 말로 여기고 전적으로 신임해 달라”는 대통령의 서한을 그 나라 국가 원수에게 제출하는 것이다. 그러고 나서야 ‘대사 내정자’에서 ‘대사’가 되고 공식 외교활동을 시작할 수 있다.
신임장 제정 행사는 의장대가 국가를 연주하는 가운데 대사가 예복 차림으로 입장하는 등 최대한 격식을 차려 진행된다. 영국이나 스페인, 일본과 같이 국왕이 신임장을 제정받는 나라에서는 신임 대사가 마차를 타고 기병대의 호위를 받으며 왕궁으로 들어가는 전통이 남아 있다. 30분 남짓의 제정식은 신임 대사에겐 긴장의 시간이다. 처음 주재국의 정상을 접하는 자리여서 이때 좋은 인상을 주면 2∼3년 동안의 임기가 순탄하게 풀릴 수 있기 때문이다.
긴장한 나머지 해프닝도 적잖다. 빈 봉투만 전달하고 나온 10여 년 전 모 대사의 사례는 외교부의 전설처럼 내려온다. 행사장에 도착해서야 봉투 안에 들어 있어야 할 신임장이 사무실 서랍 안에 잠자고 있다는 사실을 알아차린 것이다. 다행히 주재국 의전 담당자와의 묵계에 의해 봉투를 전달하면 즉석에서는 내용물을 확인하지 않기로 해 위기를 모면했다.
주재국 대통령의 이름을 잘못 써 온 사실을 뒤늦게 발견하고 당황한 사례도 있다. 봉황 문양이 그려진 신임장을 현지에서 함부로 수정할 수는 없는 노릇이라 ‘눈 딱 감고’ 그냥 제출했다는 것이다. 외교부 관계자는 “20여 년이 지난 지금까지 아무 탈이 없는 걸 보면 한글을 확인하지 않았거나, 알고서도 우리 체면을 생각해 눈감아 준 것 같다”고 말했다.
최대한 빨리 신임장을 제정하고 싶은 것은 모든 대사 내정자의 소망이다. 도착 직후 사본을 주재국 외교장관에게 제출하면 통상적 활동에는 큰 지장이 없지만 국가 정상을 만나거나 공식 행사에서 대사로 연설하는 일 등은 허용되지 않는다. 승용차에 국기를 달 수도 없다.
신임장 제정에 앞서 대사를 보내려는 국가가 상대방에게 이의가 없는지 묻는 절차는 ‘아그레망(agrement·‘동의’란 뜻의 프랑스어)’이라고 한다. 드물지만 아그레망을 받지 못해 대사 내정이 취소되는 사람을 ‘페르소나논그라타(persona non grata·기피 인물)’라고 한다.
신임장 제정 때까지 두어 달씩 기다리는 것도 다반사다. 국가 원수의 바쁜 일정 때문에 3∼4명의 신임 대사가 모일 때까지 기다려 한꺼번에 제정받는 게 관행이다. 최근 신정승 주중 대사의 신임장을 둘러싼 외교 결례 논란이 있었다. 지난달 6일 부임한 신 대사의 신임장 제정을 미루다가 한·중 정상회담 당일인 27일에야 비로소 제정을 받았다는 얘기다.
하지만 “중국은 통상적으로 신임장 제정에 2개월이 걸리며 신 대사 혼자만을 위해, 그것도 대지진의 상황에서 후진타오 주석이 별도로 제정 행사 자리를 마련한 것은 오히려 특별 대우를 해준 것”이라는 게 외교 당국의 설명이다.
예영준 기자

[예영준의 외교 이야기] 외교관들도 샤토 어쩌구만 나오면 스트레스 [중앙일보]

‘외교의 윤활유’ 와인 ①

관련핫이슈

• 예영준의 외교 이야기

16일 낮 청와대 상춘재에선 막 정상회담을 끝낸 이명박 대통령과 헬렌 클라크 뉴질랜드 총리의 오찬이 열렸다. 메뉴는 잣죽과 신선로, 언양 한우 불고기 등 한식이었다.
여기에 곁들여 뉴질랜드 와인 클라우디 베이(2007년산, 화이트)와 피노 누아르 품종의 도그 포인트(2005년산, 레드)가 테이블에 올랐다. “한식과 뉴질랜드 와인의 ‘맛 궁합’이 좋은 것처럼 두 나라 협력관계도 잘 풀리기를 바란다는 메시지였다”고 박석환 외교부 의전장은 말했다. 남반구에서 날아온 여성 총리는 기대치 않은 자국 와인에 흡족해했다는 후문이다.
외교관에게는 밥 먹는 것도 일이란 말이 나온다. 주재국의 인적 네트워크 구축은 으레 식사 자리에서 이뤄지기 마련이다. 여기에 십중팔구 뒤따르는 게 와인이다.
와인 지식이 해박한 외교관은 그 덕을 톡톡히 보기도 한다. 서대원 전 헝가리 대사는 “2001년 부임 직후 어느 자리에서 ‘토카이 아수(TOKAJI ASZU)’란 헝가리 와인을 루이 14세가 ‘와인의 왕’이라 칭찬한 사실을 인용했더니 그 뒤부터 대우가 확 달라졌다”고 소개했다. 그는 또 “값에 비해 맛은 뛰어나지만 생산량이 적은 ‘코파르’란 와인을 싹쓸이해 사뒀다가 정·관계 인사를 초대할 때마다 써 먹었다”며 “유럽인들은 선물을 부담스러워해도 맛있는 와인이 있다면 만사 제쳐놓고 달려온다”고 말했다. 그때의 인맥은 한·헝가리 정상회담 준비에도 도움이 됐다.
전문가급의 ‘와인 통’이란 말을 듣는 대사급 외교관 A씨도 노하우를 갖고 있다. “해외에 부임하면 가급적 빨리 그 나라에 주재하는 프랑스 대사와 접촉을 시도한다. 자연스레 나의 와인 취미와 경험담을 얘기한다. 그 이후는 만사 OK다. 한 번 소문이 퍼지면 여기저기서 초대가 오고 동호회 모임에 나를 끼워줘 인맥 만들기에 큰 도움이 된다.”
모든 외교관이 와인에 밝은 것은 아니다. 공부할 짬을 내지 못하는 사람이 태반이다. 막상 와인 서적을 펼쳐보지만 ‘샤토…’로 시작하는 생소한 프랑스 지명이나 용어가 암호문 같이 난해한 건 일반인이나 다를 바 없다. 때로는 스트레스가 되기도 한다.
경력 10여 년의 서기관급 외교관 B씨의 얘기. “요즘은 동창 친구를 만나도 와인리스트가 나오면 으레 내게 넘긴다. ‘외교관=와인 전문가’란 선입관이 있는 듯하다. 하지만 이렇다 할 지식이 없으니 난감해진다.”
중견 외교관 C씨는 뒤늦게 책을 보며 공부를 시작한 경우다. 하지만 문제는 시간. 소믈리에 과정에 등록하는 것은 엄두도 나지 않았다. 와인 만화 『신의 물방울』을 통독하며 지식을 쌓은 그에게 해외 출장은 놓칠 수 없는 와인 테이스팅의 기회다. “비즈니스석을 타면 여러 가지 기내 와인을 조금씩 맛보려고 노력한다”는 얘기였다.
그래서 외교관 입문 과정에 다양한 와인을 시음해 보는 교육과 강의가 포함돼야 한다는 주장도 나온다. 서대원 전 대사는 “술을 마시기 위해 안주를 먹는 것과 정반대로 와인은 요리를 즐기기 위한 것이어서 음식과 와인의 궁합을 익히는 게 중요하다”며 “와인 지식은 글로벌 시대 외교관, 비즈니스맨들의 경쟁력을 키우는 중요한 교양 가운데 하나”라고 말했다.
예영준 기자

한국인은 왜 협상에 약할까

작년 말 미국의 노스웨스턴대에서 세계 각국 CEO(최고경영자)들의 협상 능력을 조사했는데 한국은 16위를 차지했다. 그런데 노스웨스턴대가 조사한 나라 수는 정확히 16개였다. 16개 나라 중 16위. 다시 말해 한국의 협상 능력이 '꼴등'으로 확인된 셈이다.
왜 우리는 협상을 못할까? 아마도 3가지 이유 때문일 것이다.
첫째는 문화적 이유다. 어린 시절을 떠올려 보자. 학교 갈 때마다 대다수의 어머니가 하는 말씀은 다음과 같다. "선생님 말씀 잘 듣고 친구와 싸우지 마라."
잘 듣고, 싸우지 말고…. 한 마디로 '순응이 미덕'인 문화다. 나와 상대가 의견이 다를 때 이를 대화를 통해 풀어가는 데 익숙하지 않다. 그러다 보니 상대와 내가 서로의 이익을 위해 치열한 의사소통의 과정을 거쳐야만 하는 '협상'에 약할 수밖에 없다.
두 번째 이유는 '기질' 때문이다. 한국 사람과의 협상을 앞둔 외국인들이 협상 교육을 받는다고 할 때 이들은 한국의 협상 특성에 대해 어떻게 배우고 협상 장소에 나타날까?
외국에서는 한국인의 협상 특성을 다음의 두 가지로 정의한다. '감정적'이고 '급하다'는 것. 협상에서 승자는 '시간적 제약'(데드라인)으로부터 자유로운 사람이다. 이번 쇠고기 협상에서 나타나듯 뭔가에 쫓기듯이 스스로의 데드라인을 먼저 설정하는 사람은 상대에게 많은 것을 빼앗길 수밖에 없다. 감정 조절 능력 역시 우리에게 부족한 부분이다. 협상이란 감정을 내세우는 게임이 아니다. 협상에서 필요한 것은 합리와 논리다.
세 번째 이유는 협상에 대한 전문적인 교육이 부족하기 때문이다. 미국에서는 협상 교육이 리더십 교육만큼이나 대중화돼 있다. 이는 오늘날 미국이 협상 강국인 비결이기도 하다. 바꿔 말해 미국과의 협상에서 한국이 판판이 깨지는 이유이기도 하다.
미국의 경우 1980년대 이미 대학에 협상 과정이 개설돼 본격적인 교육을 시작했다. 미국 내 최대 협상 전문스쿨(카라스) 한 곳에서만 1년에 3만명 이상이 교육을 받는다. 이에 비해 우리는 1990년대 중반이 돼서야 대학에서 협상 교육을 하기 시작했으나, 그나마 교육 콘텐츠도 미국에 비해 떨어진다.

조선닷컴! 1등 인터넷뉴스

쇠고기 협상, 실패할 수밖에 없었던 이유는?

협상은 이해 당사자들이 갈등 또는 의견 차이를 줄여나가거나 없애는 과정이다. 이 같은 사전(辭典)적 의미에서, 우리 정부가 미국과 타결한 쇠고기 협상은 '실패 사례'로 분류할 수 있다. 갈등이 좁혀지기는커녕 증폭됐기 때문이다. 이번 쇠고기 협상의 경우 미국보다 한국에서 더 큰 불만이 터져 나오고 있으며 '제대로 된 협상이 아니다'라는 지적이 나오고 있다. 협상학 관점에서 볼 때 우리가 협상에서 밀릴 수밖에 없었던 몇 가지 요인이 있다.

• 

▲ 일러스트=박상훈 기자 ps@chosun.com

①시간에 쫓기는 편이 진다
협상은 시간과의 싸움이다. 시간에 쫓길수록 협상력은 약해지기 마련이다. 시한 내에 협상을 끝내려면 많은 양보를 하거나 자신에게 있어 중요한 의제를 관철시키지 못하고 서둘러 마무리하게 된다.
이번 쇠고기 협상 때 우리 정부는 스스로 시한에 얽매인 꼴이 되고 말았다. 미국은 4월 4일 우리 정부에 쇠고기 협상을 요청했고, 11일부터 협상이 시작됐다. 그런데 미국 캠프 데이비드에서 이명박 대통령과 부시 대통령의 정상 회담이 열린 것은 4월 19일이었고, 협상 시한은 18일이었다. 최종 준비 기간이 일주일 정도였던 것.
그런데, 한국과 미국의 상황은 달랐다. 미국은 지난해 노무현 정부와 쇠고기 협상을 포기하고, 이명박 정부를 선택했다. 준비할 시간이 충분했다.
반면 우리 쪽은 이 대통령의 취임 이후 첫 미국 방문 때 성과를 내야 한다는 압박감이 있었다. 한·미 동맹 관계 복원과 한·미 FTA(자유무역협정) 비준에 대한 전략적 가치를 높게 두고 있었고, 총선 후 미국 순방에서 가시적 결과가 안 나올 경우 국정 운영 주도권을 놓치게 될 수 있다는 걱정도 있었다. 우리 쪽이 시간에 쫓길 수밖에 없는 상황이었다.
다른 사례지만 대우차 헐값 매각 논란도 '시간과의 게임'에서 비롯됐다. 워크아웃 상태이던 대우차 매각을 진행하던 우리 협상팀은 2000년 9월 우선 협상대상자로 지정된 포드(Ford)가 인수 포기를 선언하자 GM에 매달릴 수밖에 없었다. 협상의 주도권을 쥔 GM은 지연 전략을 펼쳤다. 대우차의 부실이 불어나자 우리 협상팀은 2002년 싼 가격에 GM에게 매각한다. 당초 포드는 70억 달러를 제시해 최고낙찰자로 결정됐지만, GM은 4억 달러만 투자해 대우차를 인수했다.
문제의 심각성이 예상됐던 만큼 쇠고기 협상은 정상회담 이후에 진행하는 방안을 검토했어야 했다는 지적이 나오고 있다. 미국산 쇠고기 수입 자유화가 미 의회의 FTA 비준 걸림돌을 제거하는 중요한 요소가 돼 정상회담 이전에 성과를 내야 한다고 판단했을 수도 있지만, 시간에 쫓기는 협상은 출발부터가 잘못된 것이었다.
②수읽기에서 뒤졌다: 전술 부재

최악의 경우 협상을 결렬시킬 수도 있다는 의사를 비쳐야 밀고 당기는 협상이 가능하다. 최병일 이화여대 국제대학원장은 "쇠고기 협상 때 미국 측은 우리 측이 정치적 이유로 협상을 결렬시키기 힘든 상황이라는 점을 잘 알고 있었을 것"이라며 "우리는 가장 강력한 협상 카드를 내밀기 힘든 상황이었고, 반대로 미국 협상단은 부담이 덜한 게임을 하게 된 셈"이라고 분석했다. 협상이 결렬될 경우, 취임 이후 처음으로 미국을 방문하는 이명박 대통령에게 더 큰 부담으로 작용할 것이라는 사실을 미국이 간파했으리라는 것이다.
협상할 때는 대안(代案)이 많은 쪽이 유리하기 마련이다. 대우자동차 매각 과정에서 우리 정부는 "현대차가 대우차를 인수하면 독과점 가능성을 심사하겠다"고 발표했다. GM과 매각 협상을 할 때 '최악의 경우 GM 대신 현대차에 넘길 수도 있다'라는 '패'를 쓸 수도 있었는데, 그 가능성을 우리 스스로 없앤 셈이다. 결국 협상은 GM에게 유리하게 돌아갔다.
최병일 교수는 "쇠고기 협상 때 우리 측 전술이 부족했다"며 "단계별 협상 전략이 필요했다"고 지적했다. 예를 들어 '우선 30개월 미만 쇠고기부터 수입하고, 30개월 이상은 이후 논의한다'는 식으로 밀어붙여야 했다는 것이다.
③협상 기술이 떨어졌다 : 전문성·준비 부족
안세영 서강대 국제대학원장은 "이번 우리 협상팀의 경우 전문성이 떨어졌다"고 평가했다.
한국 협상단(8명)은 미국 협상단(13명)보다 수적으로도 열세였지만, 전문성도 뒤졌다. 수의·검역 전문가 중심인 우리 협상단에 비해 미국 측은 국제경제·교역 등 전문가로 구성됐다.
한 국제통상 전문가는 "협상문에 '미국에서 광우병이 발생할 경우 국제수역사무국(OIE)이 미국 광우병 지위를 바꾸지 않는 한 수입 중단을 할 수 없다'와 같은 조항이 들어간 것은 통상에 관한 전문성이 부족했기 때문"이라고 평가했다. 사전 준비와 정보력도 부족했다.
지난 1월 석유공사와 삼성물산 컨소시엄은 모두의 예상을 깨고 미국 테일러에너지사의 멕시코만 유전을 사들이는 데 성공했다. 확인된 매장량이 6100만 배럴에 달하는 국내 업계 최대 규모의 협상이었다. 한국 컨소시엄이 승리한 결정적 이유는 바로 '정보의 힘' 때문이었다.
협상 전 한국 측은 2004년 작고한 테일러사의 전 회장이자 현 회장(필리스 테일러)의 남편이 생전에 돈이 없어서 대학에 진학하지 못하는 학생들을 안타까워하며 자선 사업을 활발히 했다는 정보를 입수했다. 한국 컨소시엄은 전 회장의 자선사업 내용을 담아 프레젠테이션을 준비하고, 그 뜻을 이어받겠다고 강조했다. 테일러 회장은 남편의 공적에 대한 프레젠테이션을 보며 눈물을 보였다. 더 높은 가격을 제시한 곳이 있었지만 테일러사는 한국을 매각 파트너로 선택했다.
④국내 협상에서 실패했다
보통 협상학에서는 대외 통상 협상을 2단계로 나눈다. 1단계는 상대국 정부와의 협상이고, 2단계는 국내 이해 관계자와의 협상·설득 과정을 말하며 '국내 협상'이라고 한다. 국내 참여자의 승인 또는 국회 비준을 받아야 협상이 최종 마무리되기 때문이다.
그런데 이번 쇠고기 협상에서 우리 정부는 국내 협상을 소홀히 했다. 국내 협상은 내부 이해 당사자를 설득하는 과정이기도 하지만, 예를 들어 한국에서 벌어지는 쇠고기 반대 운동을 미국과 협상 때 압박용 카드로 내세울 수도 있다.
국내 협상이 협상의 성패를 좌우하는 경우가 적지 않다. 우리나라는 1994년 우루과이라운드가 타결되고 2004년까지 10년간 쌀 시장 개방이 미뤄졌다. 그러나 2004년 농민들이 대대적으로 시위를 벌였고, 쌀 시장 개방이 또다시 10년 연기됐다. 국내 협상이 실패한 탓이다. 특히 농수산물처럼 민감한 사안일 경우는 대외 협상보다 국내 협상이 더 중요하다.

입력 : 2008.05.23 13:47 / 수정 : 2008.05.23 14:23

조선닷컴! 1등 인터넷뉴스

알아야 할 것들을 알고 있다면 어떻게 실천하지 않을 수 있겠습니까?
(Knowing what you know, how could you not? )

보크(Bok) 총장님, 루덴스타인(Rudenstine)전 총장님, 파우스트(Faust)차기 총장님, 하버드 법인과 감독위원회 위원 여러분, 교수위원회 위원여러분, 부모님들, 특히 이번 졸업생 여러분, 저는 이 말을 하기 위해 30년간 기다렸습니다.
“아버지, 저는 늘 당신께 제가 학교로 돌아와 학위를 받을 것이라고 말씀드렸잖아요.”
이 시의적절한 영예에 대해 하버드에 감사드리고 싶습니다. 저는 내년에 직업을 바꿀 텐데 이력서의 대학 학위는 많은 도움이 될 것입니다.
곧바로 학위를 취득한 졸업생 여러분들에게 박수를 보냅니다. 저를 크림슨(하버드 대학신문)이 “하버드의 가장 성공한 중퇴자”라고 부르는데 대해 매우 만족스럽습니다. 이 때문에 제가 특별한 교실 졸업생 대표로 이 자리에 있다고 생각합니다. 사실 저는 모든 중퇴한 사람 중에서 가장 최선을 다했습니다.
하지만 저는 스티브 발머(현 마이크로소프트 최고경영자)가 경영대학원을 그만두게 한 사람으로도 기억되고 싶습니다. 제가 나쁜 영향을 미쳤습니다. 바로 이것이 여러분의 졸업식에 초대되어 연설하게 된 이유입니다. 만약 오리엔테이션에서 연설했다면 오늘 이 자리에는 더 적은 수만이 앉아 있었을 것입니다.
저에게 하버드는 매우 놀라운 경험이었습니다. 학교생활은 정말 흥미로웠습니다. 저는 늘 수강신청하지도 않은 수업 교실에 앉아 있곤 했습니다. 그리고 기숙사 생활은 아주 멋졌습니다. 래드클리프에 커리어 하우스(Currier House)에서 지냈는데, 늘 제 방에는 늦은 밤까지 토론을 하기 위해 많은 사람들이 있었습니다. 왜냐하면 모두들 제가 아침에 늦잠 자는 것에 대해 신경 쓰지 않는다는 것을 알고 있었기 때문입니다. 이것이 제가 반사회 그룹의 리더가 된 방법입니다. 모든 사회적인 사람들에 대한 우리의 거부를 정당화하기 위해 우리는 단결했습니다. 래드클리프는 아주 살기 좋은 곳이었습니다. 여학생들이 많았고 대부분의 남학생들은 과학-수학 타입, 이과생들이었습니다. 만약 여러분들이 제가 말하는 바를 이해한다면, 그러한 조합은 최고의 가능성을 제공하였으나 이곳에서 저는 가능성을 높이는 것만으로는 성공을 보장하지 못한다는 슬픈 교훈을 배웠습니다.
하버드에게 가장 큰 추억중 하나는, 커리어 하우스에서 1975년 1월 뉴멕시코 주 앨버커키에 있는 회사에 전화를 건 일입니다. 그 회사는 세계 최초의 개인 컴퓨터를 만들기 시작했었고 저는 그들에게 소프트웨어를 팔고자했습니다. 제가 단지 기숙사에 있는 학생이라는 것을 알고 끊어버릴까 걱정했습니다.
하지만 그들은 아직 준비가 되어있지 않다며 한 달 내에 다시 연락해 달라고 말했습니다. 우리는 아직 소프트웨어를 만들지도 않았기 때문에 이것을 좋은 일이라 여기며, 그 순간부터 프로젝트를 하기 위해 밤낮으로 힘썼습니다. 이것으로 대학 교육에 점을 찍고 마이크로소프트사와 함께하는 놀라운 여행을 시작했습니다.
무엇보다도 하버드에 대해 기억하는 것은 아주 많은 에너지와 지성의 한 가운데 있을 수 있다는 것입니다. 이것은 흥분되고, 겁을 주고, 때로는 의욕을 꺾지만 늘 매력적이었습니다. 물론 일찍 떠나기는 했지만 하버드에서의 생활, 우정, 아이디어들은 저를 바꾸어놓았고, 그것은 놀라운 특권이었습니다.
하지만 진지하게 돌아보면 한 가지 큰 후회가 남습니다. 저는 세상의 아주 심한 불평등 즉, 수백만 사람들을 절망에 빠트리는 부와 건강 및 기회의 불평등에 대한 실질적인 인식 없이 하버드를 떠났습니다.
저는 이곳 하버드에서 경제학과 정치학의 새로운 사상에 대해서 배웠고 과학이 이룩한 진보들에 대해서도 많은 공부를 하였습니다. 하지만 인류애의 가장 큰 진보는 발견 그 자체가 아니라 그러한 발견들이 불평등을 줄이기 위해 어떻게 적용되는가 입니다. 민주주의를 통해서거나 강력한 공교육, 양질의 의료서비스 혹은 폭넓은 경제적 기회를 통해서 불평등을 축소한 것이 인류의 가장 큰 성취입니다.
저는 이 나라의 수백만의 젊은이들이 교육의 기회를 박탈당하고 있다는 것을 알지 못한 채 캠퍼스를 떠났습니다. 그리고 개발도상국에서 말로 형언할 수 없는 참담한 빈곤과 질병 속에서 살고 있는 수많은 사람들에 대해 전혀 알지 못했습니다. 이것을 깨닫는데 수십 년이 걸렸습니다. 여러분들이 하버드에 올 때는 시대가 달랐습니다. 여러분들은 세계의 불평등에 대해 여러분의 선배들보다 더 많이 알 것입니다. 여러분들이 하버드에서 기술발전이 심화되는 시대에 어떻게 불평등을 해결할 것인지 많이 고민했기를 바랍니다.
잠시 생각해 보십시오. 여러분이 일주일에 몇 시간과 한 달에 약간의 돈을 가지고 있고 기부할 수 있다면, 그리고 그러한 돈과 시간을 생명을 구하고 생활을 개선할 수 있는 곳에 쓰고 싶다면 어느 곳에 쓰고 싶습니까?
멜린다와 제게도 같은 과제가 주어졌습니다. 바로 “어떻게 우리가 가지고 있는 자원을 활용해서 최대의 사람들에게 가장 좋은 일을 할 수 있을까?”입니다.
이 질문에 관해 토론하는 중, 멜린다와 나는 이 나라에는 오래전 치료가능하게 된 질병으로 인해 가난한 나라의 수백만 어린이들이 매년 죽는 다는 기사를 읽었습니다. 홍역, 말라리아, 폐렴, B형 간염, 황달등 말입니다. 이러한 질병 중 제가 들어보지 못한 로타 바이러스 때문에 매년 50만 명의 아이들이 죽고 있습니다. 물론 미국 내에서는 전혀 없는 일입니다.
우리는 충격 받았습니다. 만약에 수백만 명의 죽어가는 아이들을 살릴 수 있다면 세계는 이 아이들을 구하기 위해 최우선적으로 치료약을 발견하고 제공해야 한다고 생각했습니다. 하지만 실제는 그렇지 못합니다. 1달러도 안 되는 금액에 대해, 생명을 살릴 수 있는데도 불구하고 약을 공급하지 않는 이권이 개입되어 있습니다. 여러분이 모든 생명은 동등한 가치를 지녔다고 믿는다면, 몇몇의 삶은 구할 가치가 있고 다른 몇몇은 그렇지 않다는 것을 배우는 것은 불쾌할 것입니다. 우리는 스스로에게 “이것은 진실일리 없어. 만약에 진실이라면 최우선으로 도와야할 가치가 있다”라고 말합니다.
그래서 우리는 여기 여러분들이 시작할 방법과 동일하게 시작했습니다. “어떻게 세상은 이 아이들이 죽게 내버려 두는 것이지?”라고 물었습니다. 그 답은 간단하지만 가혹합니다. 시장은 이 어린이들을 구하는 것을 보상하지 않았고 정부는 보조금을 제공하지 않습니다. 아이들의 어머니와 아버지들은 시장에서 아무 힘이 없고 체제 내에서 아무런 목소리를 낼 수 없었기 때문에 어린이들이 죽었습니다.
하지만 여러분과 저는 모두 지녔습니다.
우리가 좀 더 창조적인 자본주의를 발전시킨다면 우리는 시장이 가난한 사람들을 위해서 보다 적극적으로 힘쓰도록 할 수 있습니다. 다시 말해서 우리가 시장의 힘을 증대시키면 최악의 불평등에 시달리고 있는 사람들을 도우면서 더 많은 사람들이 이익을 보거나, 또는 최소한의 생활을 꾸리는 것을 도울 수 있습니다. 또한 정부들에게 압력을 행사해서 세금 내는 국민들의 가치를 좀 더 잘 반영하는 방법으로 세금을 쓰도록 할 수 있습니다. 기업들이 이익을 창출하고 정치가들은 표를 얻는 방법으로 가난한 사람들의 수요를 충족시키는 접근 방법을 발견한다면, 우리는 세상의 불평등을 줄이는 지속가능한 방법을 발견한 것입니다. 이러한 임무는 개방형으로, 끝나지 않을 수도 있습니다. 하지만 이 도전에 답하기 위한 의식적인 노력은 세상을 바꿀 것입니다.
저는 우리가 할 수 있다고 믿습니다. 하지만 희망이 없다고 말하는 회의론자들은 사람들이 불평등을 신경 쓰지 않기 때문에 불평등은 인류의 시작부터 우리와 함께해 왔고 마지막까지 함께 할 것이라고 말합니다. 저는 이러한 견해에 전적으로 동의하지 않습니다.
저는 우리가 아는 것보다 더 많은 관심이 우리에게 있다는 것을 믿습니다. 여기에 있는 모든 사람들은 언젠가 우리를 절망에 빠트리는 비극적인 사건들을 보았습니다. 하지만 우리는 아무것도 하지 않았습니다. 관심이 없었기 때문이 아니라, 무엇을 해야 할지 몰랐기 때문입니다. 우리가 도울 수 있는 방법을 알았다면 행동했을 것입니다.
변화를 막는 장벽은 너무 적은 관심이 아닙니다. 오히려 현실이 너무 복잡하다는 점에 있습니다. 관심을 행동으로 옮기기 위해서는 우리는 문제를 직시하고, 해결책을 찾고, 그로 인한 영향을 파악해야 합니다. 하지만 복잡성은 이 모든 세 단계를 가로막고 있습니다.
인터넷과 24시간 뉴스의 출연에도 불구하고, 여전히 사람들이 진정으로 문제를 직시하는데 는 복잡한 요소들이 있습니다. 비행기 추락사고가 나면 정부는 기자회견을 엽니다. 그들은 조사를 통해 원인을 규명하고 향후 유사한 사고를 막을 것이라고 약속합니다. 하지만 만일 정부가 솔직하게 말한다면 전 세계에서 예방 가능한 사고로 오늘 죽은 사람들 중에서 0.5% 만이 이 비행기에 있었다고 말할 것입니다. 그리고 이 목숨을 빼앗은 문제를 해결하기 위해 가능한 모든 방법을 동원할 것이라고 말할 것입니다.
더 큰 문제는 비행기 추락이 아닙니다. 죽음을 막을 수 있었던 수백만 명의 목숨입니다. 우리는 이들의 죽음에 대해서 많이 접하지 못합니다. 언론에서는 새로운 것을 보도합니다. 그런데 수백만 사람들의 죽음은 전혀 새롭지 않습니다. 그래서 무시하기 쉬운 뒷자리로 밀려나 있는 것입니다. 비록 우리가 수백만 사람들의 죽음을 보고 혹은 그것에 대해 읽더라도 그 문제를 지속적으로 주시하기란 여전히 어렵습니다. 상황이 너무 복잡해서 어떻게 도와야 할지 모른다면 그러한 고통을 지켜보기 힘들어서 결국 우리는 눈을 다른 곳으로 돌리게 됩니다.
첫 번째 단계로서 정말로 문제를 직시할 수 있다면 두 번째 단계인 해결책을 찾기 위해 복잡성을 제거해야합니다.
우리의 관심을 최대화 시키고 싶다면 해결책을 찾는 것은 매우 중요합니다. 어느 단체나 개인이 “어떻게 도울 수 있을까요?”라는 질문을 할 때 분명하고 입증된 답을 가지고 있다면 우리는 행동할 수 있을 것입니다. 그리고 세상에 대한 어떠한 관심도 헛되지 않을 것이라고 확신할 수 있습니다. 하지만 복잡성은 관심을 가지고 있는 모든 사람들이 실천을 하는 것을 어렵게 합니다. 그러한 관심을 중요하게 여기는 것 또한 어렵게 합니다.
해결책을 찾기 위해 복잡성을 제거하는 것은 다음과 같은 4가지 예견할 수 있는 단계를 거칩니다. 목표를 설정하고, 목표를 달성할 최고의 수단을 발견하며, 그 수단을 성취할 이상적인 기술을 발견하는 것입니다. 그 기술은 약과 같이 복잡하든 침대 망과 같이 단순하든 상관없이, 당신이 이미 가지고 있는 기존 기술을 활용하여 가장 똑똑한 방법으로 적용하는 것입니다. AIDS의 유행이 좋은 예입니다. 물론 최종의 목표는 질병을 없애는 것입니다. 최고의 수단은 예방입니다. 이상적인 기술은 접종 한번으로 평생 면역이 되는 백신입니다. 그래서 정부, 제약회사, 각 단체들은 백신 연구에 투자합니다. 하지만 그러한 연구는 10년 이상 소요될 것이고, 그러는 동안 우리는 현재 직면한 문제들을 해결해야 합니다. 그리고 지금 할 수 있는 최선의 방법은 사람들이 위험한 행동을 피하도록 하는 것입니다.
목표를 달성하기 위해 노력하는 것이 4 단계 순환의 시작입니다. 다음과 같은 패턴을 지니는데, 중요한 것은 생각과 행동을 멈추지 않는 것입니다. 그리고 복잡성의 함정에 빠져 그만둬 버렸던 20세기의 말라리아와 결핵과 같은 과오를 되풀이해서는 안 된다는 것입니다.  문제는 직시하고 해결책을 찾은 후 마지막 단계에서는 성과의 영향력을 가늠하고, 다른 사람과 성공과 실패를 나눔으로써 다른 사람들이 당신의 노력으로부터 배울 수 있도록 하는 것입니다.
물론 통계자료가 필요합니다. 프로그램을 통해 수백만 명의 더 많은 어린이들이 예방접종을 했다는 것을 보여줄 수 있어야 합니다. 그리고 그 질병으로 인해 죽은 어린이들이 줄었다는 것도 보여주어야 합니다. 이것은 프로그램을 개선하기 위해서 뿐만 아니라 기업과 정부로부터 더 많은 투자를 이끌어 내기 위해서도 중요합니다.
하지만 다른 사람들이 참여하도록 원한다면 숫자 이상의 것을 제시해야 합니다. 프로그램의 영향을 받은 가족들에게 삶이 어떤 의미인지 사람들이 느낄 수 있어야 합니다.
저는 몇 년 전 다보스 포럼에 가서 글로벌 건강 패널로 참여하여 수백만 명의 생명을 구하는 방법을 논의했던 것을 기억합니다. 수백만 명! 단 한사람의 생명을 구한다는 그 흥분을 생각해 보십시오. 그리고 그러한 흥분에 수백만을 곱해보십시오. 하지만 그 회의는 이제껏 참석한 모임 중 가장 지루했고 너무 지루해서 참을 수가 없었습니다.
이 경험이 충격적이었던 이유가 있습니다. 그때 저는 몇 가지 소프트웨어의 버전 13을 소개한 행사에 참여한 직후였는데, 행사에 참석한 사람들은 흥분으로 뛰고 소리쳤습니다. 저는 사람들을 소프트웨어에 흥분하도록 하는 것이 매우 좋습니다. 하지만 왜 우리는 생명을 구하는 일에는 사람들을 흥분하게 할 수 없는 것일까요? 사람들은 그 영향을 보고 느끼지 않는 한 흥미를 가지지 않습니다. 어떻게 할 것이냐는 꽤 복잡한 질문입니다.
여전히 저는 긍정적입니다. 맞습니다. 불평등은 우리와 늘 함께해왔습니다. 하지만 복잡성을 제거하는 새로운 도구는 우리와 함께하지 않았습니다. 그것들은 새롭습니다. 우리의 관심을 최대로 끌어올릴 수 있을 것입니다. 바로 이러한 이유로 미래는 과거와 다를 수 있습니다. 생명공학, 컴퓨터, 인터넷 등 현재 진행되고 있는 혁신은 극심한 빈곤과 예방 가능한 질병으로 인한 죽음을 막을 수 있는 기회를 주고 있으며, 과거에는 없었던 기회입니다.
60년 전 조지 마셜은 이 졸업식 연설에서 전후 유럽 국가들을 지원하는 계획을 발표했습니다. 그는 이 계획의 한 가지 어려움은 신문과 라디오를 통해서 대중에게 제공되는 정보가 지극히 복잡하다보니 사람들이 현 상황을 분명하게 보지 못하는 것이라고 했습니다. 또한 그는 이와 같이 거리를 두고서 상황의 중요성을 알아채는 것은 사실상 불가능하다고 말했습니다. 마셜이 그 연설하고 30년 후 저를 제외한 동기들은 졸업을 하였고, 새로운 기술들은 세계를 작고, 개방적이고, 더 가깝고 뚜렷하게 해주었습니다. 저가의 개인용 컴퓨터의 출현은 교육과 커뮤니케이션의 기회를 변화시키는 강력한 네트워크를 가능하게 했습니다. 이 네트워크의 놀라운 점은 단지 거리를 단축하고 모든 사람들을 이웃으로 만들 수 있는 것뿐만 아니라, 동일한 문제를 함께 고민할 훌륭한 사람들의 숫자를 놀랍도록 증가시킨 것입니다. 덕분에 혁신의 속도는 경이로울 정도로 빨라졌습니다.
그러나 아직은 다섯 가운데 한 사람만이 이러한 기술에 접근하고 있습니다. 이것은 논의에 참여할 창의적인 사람들이 아직 많이 남아있음을 뜻합니다. 그들은 현실적인 지성과 적절한 경험을 가졌지만 그들의 재능을 발휘할 수 있는 네트워크 기술을 보유하지 못한 사람들입니다. 우리는 이 기술에 접근하기 위해서 가능한 많은 사람들이 필요합니다. 왜냐하면 이러한 진보는 한 사람이 다른 이를 위해 할 수 있는 연쇄적인 혁명이기 때문입니다. 정부뿐만 아니라 대학, 기업, 작은 기관들, 심지어 개인들까지 문제를 직시하고 접근법을 모색하여, 기아, 빈곤, 절망을 해결하기 위한 노력을 측정함으로써 60년 전 조지 마샬이 연설했던 것을 가능하게 해줍니다.
하버드 가족 여러분, 여기 있는 여러분은 전 세계의 훌륭한 두뇌 집단입니다. 무엇을 위해서 입니까? 교직원, 동문, 학생, 하버드의 후원자들은 이곳 그리고 전 세계 사람들의 삶을 향상시키기 위해 자신의 힘을 사용한다는 것은 의문의 여지가 없습니다. 하지만 우리는 무엇을 더 할 수 있을까요? 하버드라는 이름조차 알지 못할 사람들의 삶을 개선시키기 위해 하버드의 지성을 사용할 수 있나요?
하버드 지성의 선도자이신 학장님들과 교수님들께 요청합니다. 새로운 교수를 뽑을 때, 종신 재직권을 부여할 때, 교육과정을 검토할 때, 그리고 학위 수여 조건을 결정할 때, 스스로 질문을 해보시길 바랍니다. 우리의 최고의 인재는 가장 큰 문제를 해결하기 위해 기여하고 있나? 하버드는 교직원들이 최악의 불평등을 개선하기 위해서 힘쓰도록 권장하고 있는가? 하버드 학생들은 전 세계의 빈곤, 기아, 깨끗한 물 부족, 학교 밖에 방치된 소녀들, 치료할 수 있는 병으로 죽는 아이들에 대해서 배우고 있는가? 세상에서 가장 많은 특권을 가진 사람들이 세상에서 가장 적은 특권을 가진 사람들의 삶에 대해서 배우고 있는가? 이러한 것들은 미사여구의 질문이 아닙니다. 여러분의 철학을 가지고 대답해야 할 것입니다.
제 어머니는 제가 이곳에 입학했을 때 자랑스러워 하셨고 다른 사람들을 위해 좋은 일을 더 많이 하라고 늘 말씀하셨습니다. 제 결혼식 며칠 전에는 결혼 피로연을 열고 멜린다에게 쓴 편지를 큰 소리로 읽으셨습니다. 그 당시 어머니는 암 투병 중이었지만 메시지를 전할 기회라고 생각하셨고, 편지 마지막에 “많이 축복받고 매우 기대 받는 사람들에게” 라고 하셨습니다. 이 운동장에 있는 우리는 재능, 특권, 기회 면에서 축복받는 사람들입니다. 세상이 우리에게 기대하는 것은 제한이 없습니다.
이 시대의 약속과 함께 저는 졸업생 모두가 심각한 불평등에 대해 관심을 가지고 문제를 해결하며, 전문가가 되기를 권하고 싶습니다. 이러한 문제를 경력의 중심에 둔다면 그것은 매우 멋질 것입니다. 하지만 영향을 미치기 위해서 그렇게 할 필요는 없습니다. 매주 몇 시간을 투자해서 증가하는 인터넷의 힘으로 정보를 얻고, 동일한 관심을 지닌 다른 사람들을 찾고, 장애물을 확인하며, 그 장애를 해쳐나갈 방법을 모색하면 됩니다.
복잡하다고 멈추지 마십시오. 행동가가 되십시오. 큰 불평등을 직시하십시오. 그것은 당신의 삶에서 가장 멋진 경험중의 하나가 될 것입니다. 졸업생 여러분은 매우 놀라운 시기에 사회에 나오는 것입니다. 하버드를 떠나면서 여러분은 제 동기들이 가지지 못한 기술을 가졌습니다. 여러분은 전에 우리가 하지 못했던 전 세계적 불평등에 대해 인식하고 있습니다. 그러한 인식과 함께 여러분의 아주 작은 노력으로도 삶을 변화시킬 수 있는 사람들을 내버려 둔다면 양심이 여러분을 괴롭힐 것입니다. 여러분은 우리보다 더 많은 것을 가졌습니다. 더 일찍 시작할 것이고 더 오래 지속할 것입니다.
알아야 할 것들을 알고 있다면 어떻게 실천하지 않을 수 있겠습니까? 그리고 30년 후에 다시 하버드로 돌아와 여러분의 재능과 에너지로 했던 일들을 돌이켜 보길 바랍니다. 여러분의 직업적 성과 뿐만 아니라 세계의 뿌리 깊은 불평등을 얼마만큼 잘 전달했는지, 그리고 인류애 이외에는 공통된 점이 없는 저 멀리 떨어져 있는 사람들의 삶에 얼마나 기여했는지 여러분 스스로 평가해보시길 바랍니다.
감사합니다.
빌 게이츠 하바드대 명예 졸업식 연설문

President Bok, former President Rudenstine, incoming President Faust, members of the Harvard Corporation and the Board of Overseers, members of the faculty, parents, and especially, the graduates:

I’ve been waiting more than 30 years to say this: “Dad, I always told you I’d come back and get my degree.”

I want to thank Harvard for this timely honor. I’ll be changing my job next year … and it will be nice to finally have a college degree on my resume.

I applaud the graduates today for taking a much more direct route to your degrees. For my part, I’m just happy that the Crimson has called me “Harvard’s most successful dropout.” I guess that makes me valedictorian of my own special class … I did the best of everyone who failed.

But I also want to be recognized as the guy who got Steve Ballmer to drop out of business school. I’m a bad influence. That’s why I was invited to speak at your graduation. If I had spoken at your orientation, fewer of you might be here today.

Harvard was just a phenomenal experience for me. Academic life was fascinating. I used to sit in on lots of classes I hadn’t even signed up for. And dorm life was terrific. I lived up at Radcliffe, in Currier House. There were always lots of people in my dorm room late at night discussing things, because everyone knew I didn’t worry about getting up in the morning. That’s how I came to be the leader of the anti-social group. We clung to each other as a way of validating our rejection of all those social people.

Radcliffe was a great place to live. There were more women up there, and most of the guys were science-math types. That combination offered me the best odds, if you know what I mean. This is where I learned the sad lesson that improving your odds doesn’t guarantee success.

One of my biggest memories of Harvard came in January 1975, when I made a call from Currier House to a company in Albuquerque that had begun making the world’s first personal computers. I offered to sell them software.

I worried that they would realize I was just a student in a dorm and hang up on me. Instead they said: “We’re not quite ready, come see us in a month,” which was a good thing, because we hadn’t written the software yet. From that moment, I worked day and night on this little extra credit project that marked the end of my college education and the beginning of a remarkable journey with Microsoft.

What I remember above all about Harvard was being in the midst of so much energy and intelligence. It could be exhilarating, intimidating, sometimes even discouraging, but always challenging. It was an amazing privilege – and though I left early, I was transformed by my years at Harvard, the friendships I made, and the ideas I worked on.

But taking a serious look back … I do have one big regret.

I left Harvard with no real awareness of the awful inequities in the world – the appalling disparities of health, and wealth, and opportunity that condemn millions of people to lives of despair.

I learned a lot here at Harvard about new ideas in economics and politics. I got great exposure to the advances being made in the sciences.

But humanity’s greatest advances are not in its discoveries – but in how those discoveries are applied to reduce inequity. Whether through democracy, strong public education, quality health care, or broad economic opportunity – reducing inequity is the highest human achievement.

I left campus knowing little about the millions of young people cheated out of educational opportunities here in this country. And I knew nothing about the millions of people living in unspeakable poverty and disease in developing countries.

It took me decades to find out.

You graduates came to Harvard at a different time. You know more about the world’s inequities than the classes that came before. In your years here, I hope you’ve had a chance to think about how – in this age of accelerating technology – we can finally take on these inequities, and we can solve them.

Imagine, just for the sake of discussion, that you had a few hours a week and a few dollars a month to donate to a cause – and you wanted to spend that time and money where it would have the greatest impact in saving and improving lives. Where would you spend it?

For Melinda and for me, the challenge is the same: how can we do the most good for the greatest number with the resources we have.

During our discussions on this question, Melinda and I read an article about the millions of children who were dying every year in poor countries from diseases that we had long ago made harmless in this country. Measles, malaria, pneumonia, hepatitis B, yellow fever. One disease I had never even heard of, rotavirus, was killing half a million kids each year – none of them in the United States.

We were shocked. We had just assumed that if millions of children were dying and they could be saved, the world would make it a priority to discover and deliver the medicines to save them. But it did not. For under a dollar, there were interventions that could save lives that just weren’t being delivered.

If you believe that every life has equal value, it’s revolting to learn that some lives are seen as worth saving and others are not. We said to ourselves: “This can’t be true. But if it is true, it deserves to be the priority of our giving.”

So we began our work in the same way anyone here would begin it. We asked: “How could the world let these children die?”

The answer is simple, and harsh. The market did not reward saving the lives of these children, and governments did not subsidize it. So the children died because their mothers and their fathers had no power in the market and no voice in the system.

But you and I have both.

We can make market forces work better for the poor if we can develop a more creative capitalism – if we can stretch the reach of market forces so that more people can make a profit, or at least make a living, serving people who are suffering from the worst inequities. We also can press governments around the world to spend taxpayer money in ways that better reflect the values of the people who pay the taxes.

If we can find approaches that meet the needs of the poor in ways that generate profits for business and votes for politicians, we will have found a sustainable way to reduce inequity in the world. This task is open-ended. It can never be finished. But a conscious effort to answer this challenge will change the world.

I am optimistic that we can do this, but I talk to skeptics who claim there is no hope. They say: “Inequity has been with us since the beginning, and will be with us till the end – because people just … don’t … care.” I completely disagree.

I believe we have more caring than we know what to do with.

All of us here in this Yard, at one time or another, have seen human tragedies that broke our hearts, and yet we did nothing – not because we didn’t care, but because we didn’t know what to do. If we had known how to help, we would have acted.

The barrier to change is not too little caring; it is too much complexity.

To turn caring into action, we need to see a problem, see a solution, and see the impact. But complexity blocks all three steps.

Even with the advent of the Internet and 24-hour news, it is still a complex enterprise to get people to truly see the problems. When an airplane crashes, officials immediately call a press conference. They promise to investigate, determine the cause, and prevent similar crashes in the future.

But if the officials were brutally honest, they would say: “Of all the people in the world who died today from preventable causes, one half of one percent of them were on this plane. We’re determined to do everything possible to solve the problem that took the lives of the one half of one percent.”

The bigger problem is not the plane crash, but the millions of preventable deaths.

We don’t read much about these deaths. The media covers what’s new – and millions of people dying is nothing new. So it stays in the background, where it’s easier to ignore. But even when we do see it or read about it, it’s difficult to keep our eyes on the problem. It’s hard to look at suffering if the situation is so complex that we don’t know how to help. And so we look away.

If we can really see a problem, which is the first step, we come to the second step: cutting through the complexity to find a solution.

Finding solutions is essential if we want to make the most of our caring. If we have clear and proven answers anytime an organization or individual asks “How can I help?,” then we can get action – and we can make sure that none of the caring in the world is wasted. But complexity makes it hard to mark a path of action for everyone who cares — and that makes it hard for their caring to matter.

Cutting through complexity to find a solution runs through four predictable stages: determine a goal, find the highest-leverage approach, discover the ideal technology for that approach, and in the meantime, make the smartest application of the technology that you already have — whether it’s something sophisticated, like a drug, or something simpler, like a bednet.

The AIDS epidemic offers an example. The broad goal, of course, is to end the disease. The highest-leverage approach is prevention. The ideal technology would be a vaccine that gives lifetime immunity with a single dose. So governments, drug companies, and foundations fund vaccine research. But their work is likely to take more than a decade, so in the meantime, we have to work with what we have in hand – and the best prevention approach we have now is getting people to avoid risky behavior.

Pursuing that goal starts the four-step cycle again. This is the pattern. The crucial thing is to never stop thinking and working – and never do what we did with malaria and tuberculosis in the 20th century – which is to surrender to complexity and quit.

The final step – after seeing the problem and finding an approach – is to measure the impact of your work and share your successes and failures so that others learn from your efforts.

You have to have the statistics, of course. You have to be able to show that a program is vaccinating millions more children. You have to be able to show a decline in the number of children dying from these diseases. This is essential not just to improve the program, but also to help draw more investment from business and government.

But if you want to inspire people to participate, you have to show more than numbers; you have to convey the human impact of the work – so people can feel what saving a life means to the families affected.

I remember going to Davos some years back and sitting on a global health panel that was discussing ways to save millions of lives. Millions! Think of the thrill of saving just one person’s life – then multiply that by millions. … Yet this was the most boring panel I’ve ever been on – ever. So boring even I couldn’t bear it.

What made that experience especially striking was that I had just come from an event where we were introducing version 13 of some piece of software, and we had people jumping and shouting with excitement. I love getting people excited about software – but why can’t we generate even more excitement for saving lives?

You can’t get people excited unless you can help them see and feel the impact. And how you do that – is a complex question.

Still, I’m optimistic. Yes, inequity has been with us forever, but the new tools we have to cut through complexity have not been with us forever. They are new – they can help us make the most of our caring – and that’s why the future can be different from the past.

The defining and ongoing innovations of this age – biotechnology, the computer, the Internet – give us a chance we’ve never had before to end extreme poverty and end death from preventable disease.

Sixty years ago, George Marshall came to this commencement and announced a plan to assist the nations of post-war Europe. He said: “I think one difficulty is that the problem is one of such enormous complexity that the very mass of facts presented to the public by press and radio make it exceedingly difficult for the man in the street to reach a clear appraisement of the situation. It is virtually impossible at this distance to grasp at all the real significance of the situation.”

Thirty years after Marshall made his address, as my class graduated without me, technology was emerging that would make the world smaller, more open, more visible, less distant.

The emergence of low-cost personal computers gave rise to a powerful network that has transformed opportunities for learning and communicating.

The magical thing about this network is not just that it collapses distance and makes everyone your neighbor. It also dramatically increases the number of brilliant minds we can have working together on the same problem – and that scales up the rate of innovation to a staggering degree.

At the same time, for every person in the world who has access to this technology, five people don’t. That means many creative minds are left out of this discussion -- smart people with practical intelligence and relevant experience who don’t have the technology to hone their talents or contribute their ideas to the world.

We need as many people as possible to have access to this technology, because these advances are triggering a revolution in what human beings can do for one another. They are making it possible not just for national governments, but for universities, corporations, smaller organizations, and even individuals to see problems, see approaches, and measure the impact of their efforts to address the hunger, poverty, and desperation George Marshall spoke of 60 years ago.

Members of the Harvard Family: Here in the Yard is one of the great collections of intellectual talent in the world.

What for?

There is no question that the faculty, the alumni, the students, and the benefactors of Harvard have used their power to improve the lives of people here and around the world. But can we do more? Can Harvard dedicate its intellect to improving the lives of people who will never even hear its name?

Let me make a request of the deans and the professors – the intellectual leaders here at Harvard: As you hire new faculty, award tenure, review curriculum, and determine degree requirements, please ask yourselves:

Should our best minds be dedicated to solving our biggest problems?

Should Harvard encourage its faculty to take on the world’s worst inequities? Should Harvard students learn about the depth of global poverty … the prevalence of world hunger … the scarcity of clean water …the girls kept out of school … the children who die from diseases we can cure?

Should the world’s most privileged people learn about the lives of the world’s least privileged?

These are not rhetorical questions – you will answer with your policies.

My mother, who was filled with pride the day I was admitted here – never stopped pressing me to do more for others. A few days before my wedding, she hosted a bridal event, at which she read aloud a letter about marriage that she had written to Melinda. My mother was very ill with cancer at the time, but she saw one more opportunity to deliver her message, and at the close of the letter she said: “From those to whom much is given, much is expected.”

When you consider what those of us here in this Yard have been given – in talent, privilege, and opportunity – there is almost no limit to what the world has a right to expect from us.

In line with the promise of this age, I want to exhort each of the graduates here to take on an issue – a complex problem, a deep inequity, and become a specialist on it. If you make it the focus of your career, that would be phenomenal. But you don’t have to do that to make an impact. For a few hours every week, you can use the growing power of the Internet to get informed, find others with the same interests, see the barriers, and find ways to cut through them.

Don’t let complexity stop you. Be activists. Take on the big inequities. It will be one of the great experiences of your lives.

You graduates are coming of age in an amazing time. As you leave Harvard, you have technology that members of my class never had. You have awareness of global inequity, which we did not have. And with that awareness, you likely also have an informed conscience that will torment you if you abandon these people whose lives you could change with very little effort.
You have more than we had; you must start sooner, and carry on longer.
Knowing what you know, how could you not?

And I hope you will come back here to Harvard 30 years from now and reflect on what you have done with your talent and your energy. I hope you will judge yourselves not on your professional accomplishments alone, but also on how well you have addressed the world’s deepest inequities … on how well you treated people a world away who have nothing in common with you but their humanity.

Good luck.

Seventeen Techniques for Truth Suppression
by DCDave
Strong, credible allegations of high-level criminal activity can bring down a government. When the government lacks an effective, fact-based defense, other techniques must be employed. The success of these techniques depends heavily upon a cooperative, compliant press and a mere token opposition party.
범죄행위와 관련된 강력하고 명백한 혐의는 한 나라의 정부를 전복시킬 수도 있다. 혐의를 갖고 있는 정부가 효과적인, 사실에 근거한 방어책이 결여되어 있는 상황에서는 다른 대책을 마련할 수 밖에 없다. 그러한 대책의 성공여부는 협조적이고 고분고분한 어용언론과 허수아비 야당들의 역할에 크게 의존하게 된다.
1.Dummy up. If it's not reported, if it's not news, it didn't happen.
1.함구한다[입을 꼭 다문다]. 만일 언론에 보도 되지 않는다면, 뉴스가 되지 않는다면, 일어나지도 않는 일이 된다.
2.Wax indignant. This is also known as the "How dare you?" gambit.
2. [새어나간 진실을 악성루머로 간주하고]격노한다[엄청 열받은 척한다]. 이는 "어떻게 그런 악의적인 루머가 나올 수 있는가?!"라고 분노하는 수법으로 알려져 있기도 하다.
3.Characterize the charges as "rumors" or, better yet, "wild rumors." If, in spite of the news blackout, the public is still able to learn about the suspicious facts, it can only be through "rumors." (If they tend to believe the "rumors" it must be because they are simply "paranoid" or "hysterical.")
3.혐의를 루머, 또는 뜬소문으로 폄하한다. 뉴스로 새어나가지 않아도 사건의 진실이나 의혹에 관하여 대중들은 들을 수 있기 때문이다. 다만, 그러한 의혹은 소문을 통해서만 알려질 수 있고, 그러한 '뜬소문'을 믿는 사람은 편집증적인 사람으로 간주된다.
4.Knock down straw men. Deal only with the weakest aspects of the weakest charges. Even better, create your own straw men. Make up wild rumors (or plant false stories) and give them lead play when you appear to debunk all the charges, real and fanciful alike.
4.허수아비를 공략한다. 가장 약한 혐의만을 집중공략한다. 더 좋은 방법은 스스로 허수아비를 만들어내는 일이다. 뜬소문을 가공하고 그러한 가공의 소문[인물]이 모든 혐의를 덮어쓰도록 하며 당신은 유유히 모든 혐의로부터 벗어난다.
5.Call the skeptics names like "conspiracy theorist," "nutcase," "ranter," "kook," "crackpot," and, of course, "rumor monger." Be sure, too, to use heavily loaded verbs and adjectives when characterizing their charges and defending the "more reasonable" government and its defenders. You must then carefully avoid fair and open debate with any of the people you have thus maligned. For insurance, set up your own "skeptics" to shoot down.
5.의혹을 제기하는 이들을 음모론자, 미친놈, 광신도, 정신병자, 뜬소문을 퍼뜨리는 자로 매도한다. 또한 그들[의혹을 제기하는 자들]의 약점과 혐의를 묘사할 때 매우 현학적인 어휘와 형용사들을 쓰도록 하고 상대적으로 더 '이성적인' 정부를 방어하는데 이용하도록 한다. 그리고 당신이 폄하시킨 사람들과의 공개적이고 공평한 토론은 조심스럽게 피하도록 한다.
6.Impugn motives. Attempt to marginalize the critics by suggesting strongly that they are not really interested in the truth but are simply pursuing a partisan political agenda or are out to make money (compared to over-compensated adherents to the government line who, presumably, are not).
6.의혹을 제기하는 자들의 동기를 의심하고 비난한다. 의혹을 제기하는 자들의 동기는 사실 진실을 규명하려는데 있지 않고 어디까지나 자기들이 지지하는 정치적 안건을 추구하려는데 있거나, 단순히 돈을 벌어드리기 위함이라고 매도한다.
7.Invoke authority. Here the controlled press and the sham opposition can be very useful.
7.권위를 인용하고 이용한다. 여기서는 어용언론과 무늬만 정치적 반대세력인 야당들이 매우 효과적인 수단으로 작용한다.
8.Dismiss the charges as "old news."
8. 혐의사실을 이미 세간에 널리 알려진 이야기로 치부한다.
9.Come half-clean. This is also known as "confession and avoidance" or "taking the limited hangout route." This way, you create the impression of candor and honesty while you admit only to relatively harmless, less-than-criminal "mistakes." This stratagem often requires the embrace of a fall-back position quite different from the one originally taken. With effective damage control, the fall-back position need only be peddled by stooge skeptics to carefully limited markets.
9.절반만 청소한다. 이는 또한 '고백하고 내빼기' 전법, 혹은 '진상을 부분적으로만 공개하는 전법'으로도 알려져 있다. 이러한 방법에 의하여 당신은 죄질이 낮고 비교적 큰 타격이 없는 실수들만을 인정함으로서 진솔하고 정직한 사람이라는 인상을 대중들에게 심어줄 수 있다. 이러한 전략은 또한 '대체보좌역[총알받이역할]'을 옹호해야 할 필요성이 있다. 세간의 비난을 감수할 이 총알받이역은 효율적인 데미지 제어로 꼭두각시 비평가들에 의하여 비난을 온몸으로 감수하는 역할을 할 것이다.
10.Characterize the crimes as impossibly complex and the truth as ultimately unknowable.
10.이슈가 되고 있는 범죄의 진상이 이해하기 불가능할 정도로 복잡하고 진실은 실질적으로 알 수 없을 정도라고 묘사한다.
11.Reason backward, using the deductive method with a vengeance. With thoroughly rigorous deduction, troublesome evidence is irrelevant. E.g. We have a completely free press. If evidence exists that the Vince Foster "suicide" note was forged, they would have reported it. They haven't reported it so there is no such evidence. Another variation on this theme involves the likelihood of a conspiracy leaker and a press who would report the leak.
11.연역적인 방법을 극단적으로 이용한다. 매우 엄밀한 연역을 통하여 제기되고 있는 증거들이 이슈가 되고 있는 범죄와 관련이 없음을 증명하는 것이다. 예를 들어서 '우리는 완전히 자유로운 언론을 보유하고 있으며, 만일 빈센트 포스터의 자살유서가 가짜라는 증거가 존재한다면, 그러한 사실이 언론에서 제기되었을 것이다. 그러나 그러한 기사는 그 어떤 언론에도 실리지 않았고 따라서 그러한 증거는 존재하지 않는다.'라는 식의 연역법이 그것이다. 또다른 변조는 이와 같은 음모를 제기하는 자와 그들이 제기하는 음모를 기사화하는 언론이다. (아마 조중동이 적극적으로 협력하고 있겠지??)
12.Require the skeptics to solve the crime completely. E.g. If Foster was murdered, who did it and why?
12.의혹을 제기하는 자들이 이슈가 되고 있는 사건의 진상을 완벽하게 풀도록 강요한다. 예를 들어서, 만일 포스터가 살해되었다면 누가 그랬고 왜 그랬는가? 라는 식이다.
13.Change the subject. This technique includes creating and/or publicizing distractions.
13.주제를 바꾼다. 이러한 기교는 대중의 관심을 분산시키는 또다른 이슈를 만들어내는 것이다.
14.Lightly report incriminating facts, and then make nothing of them. This is sometimes referred to as "bump and run" reporting.
14.다른 이들에게 죄를 뒤집어씌우는 기사를 작게 흘리고 나중에는 아무런 후속조치도 취하지 않는 일이다. 이러한 테크닉은 '치고 빠지기' 리포트 라고도 알려져 있다.
15.Baldly and brazenly lie. A favorite way of doing this is to attribute the "facts" furnished the public to a plausible-sounding, but anonymous, source.
15.뻔뻔스럽게 거짓말을 한다. 가장 바람직한 방법은 '익명의 출처'로 부터의 그럴듯한 '사실'을 기사화하여 대중들에게 각인시키는 일이다.
16.Expanding further on numbers 4 and 5, have your own stooges "expose" scandals and champion popular causes. Their job is to pre-empt real opponents and to play 99-yard football. A variation is to pay rich people for the job who will pretend to spend their own money.
16. 위의 4와 5의 테크닉을 더욱 연장시키서 당신의 꼭두각시들이 스캔들을 '폭로'하여 크게 이슈화시키는 일이다. 그들의 실제 역할은 다른 이들의 의혹제기에 선수를 치는 것이다.
17.Flood the Internet with agents. This is the answer to the question, "What could possibly motivate a person to spend hour upon hour on Internet news groups defending the government and/or the press and harassing genuine critics?" Don t the authorities have defenders enough in all the newspapers, magazines, radio, and television? One would think refusing to print critical letters and screening out serious callers or dumping them from radio talk shows would be control enough, but, obviously, it is not.
17. 인터넷에 알바들을 한가득 띄운다. 이것이 바로 인터넷에서 수많은 네티즌들이 그들의 정부를 방어하고 진지한 비판여론을 비난하는데 수없이 많은 시간을 소비하는 진짜 동기이다. 그러나 정부는 이미 여러 가지 다양한 언론매체를 장악하고 있지 않나? 그러나 그것만으로는 충분하지 않기 때문이다.

Source: http://clien.career.co.kr/zboard/view.php?id=free&no=399343

“이렇게 했어야 해.”라는 희생의 덫에서 벗어나자.

사람들이 당신에게 “…했어야 해.”라고 말할 때 희생당하지 않도록 주의하라. 사람들이 “…했어야 해.”라고 말해도 이미 해버린 행동은 변하지 않는다. 이것은 상대가 잘못을 인정하도록 하기 위해, 또한 지금 할 수 있는 일에 대해 논의하는 것을 피하기 위해 사용되는 전형적인 전술일 뿐이다.

“..했어야 해.”라는 수법을 사용할 때 사람들은 자신의 목적을 위해 상대가 후회하는 감정을 갖게 하는 데에만 관심이 있다. 상대방이 일단 잘못했으며 자신이 어리석었다는 감정을 갖게 되면 도저히 도울 수 없다는 것을 쉽게 설득할 수 있기 때문이다.

그래서 그들은 “미안하지만, 지금은 당신을 도와줄 수 없어요. 당신은 그 때 이렇게 해야 했어요.”라고 당당히 말한다. 이들의 말을 믿어버리면 고의적이지는 않더라도 아주 교묘하게 놓여진 희생의 덫에 걸려 선량한 희생자가 되고 만다.

“..했어야 해.”라는 희생의 덫에서 벗어날 수 있는 유일한 전략은 현재 순간에 이성적으로 할 수 있는 일에 집중하여 희생자의 행동 방식으로 행동하기를 거절하는 것뿐이다. 누군가가 “당신, …했어야만 했어요.”라고 말할 때는 이렇게 대답하라.

“그 당시로 되돌아가서 당신의 주장대로 하라는 말씀인가요? 그게 아니라면 지금 이 순간에 내가 정말로 무엇을 할 수 있는지 함께 이야기해 보실래요?”

나를 희생시킬 잠재력을 가진 사람이 내 과거 행동에 초점을 두고 대화를 계속하는 상황 속에서도 우리는 자신이 지금 얻으려 하는 것을 분명히 얻을 수 있다. 다음의 사례를 살펴 보자.

A씨는 금요일 오후에 이사했고 곧바로 전기 회사에 전화를 걸어 전기를 넣어달라고 요구했다. A씨의 문의를 받은 전기 회사 직원은 이렇게 대답했다.

“수요일에 전화를 했어야지요. 오늘은 너무 늦어 전기를 넣어줄 수 없어요.”

이 상황에서 계속 끌려가기만 했다면 A씨는 희생당하고 말았을 것이다. A씨는 전기를 넣어주기 이틀 전에 통보를 해야 하는 것이 그 회사의 정책이라는 걸 당연히 알 수 없었기 때문에 상황은 완전히 비논리적으로 흘러갔다. 더구나 수요일로 되돌아가서 전화를 할 수도 없으니 “당신은 그 때 전화했어야 해.”라는 말을 듣는 것은 소용없는 일일 뿐만 아니라 정말 웃기는 일이었다. 하지만 A씨는 이와 유사한 사건들이 되풀이 해서 겪어왔고 그것이 바로 희생자의 덫이라는 것을 알아차렸다.

A씨는 더 이상 희생자가 되지 않기로 결심했다. 그래서 A씨는 더 이상 안내 데스크의 직원과 말다툼을 벌이지 않고 책임자와 말하고 싶다고 요청했다. A씨는 책임자에게 자신의 상황을 상세히 설명하여 그날 저녁에 전기를 공급받을 수 있었다. 안내 직원은 자신 있게 “불가능하다.”고 말했지만 말이다.

실제로 “…했어야 해.”라는 술수는 자기에게 편리하게 상대를 묶어두기를 바라는 사람들에 의해 일상 생활, 특히 모든 직장에서 매 순간 사용된다. 만약 당신의 목적이 “문제를 해결”하는데 있는 거라면, 그 순간 다르게 반응해야 한다. “바로 이 순간 할 수 있는 일”에 초점을 맞추어야만 하는 것이다.

“그 당시 ~~~게 했었어야지!!” 우리가 흔히 듣는 말이지만 그것처럼 아무런 효용성이 없는 말도 없습니다. 지금 이 순간 적극적으로 할 수 있는 일에 초점을 맞추어 보세요. 그리고 상대방 역시 “지금 할 수 있는 일”에 초점을 맞추도록 이끄세요. 그 순간 당신은 더 이상 희생자가 아니게 됩니다.

Source: http://www.hunet.co.kr/Knowledge/ExpertData/HunetData/View.aspx?knowSeqNum=34198&pageNo=26&knowTypeCd=047001&cate1Code=&sKeyword=